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在吉林市中心医院，党建融入到每个管理程序，融入到全员考核机制，融入到“望闻问切”每个医疗环节，探索出一条独特的发展道路，用实践初步回答了当前全国医疗行业面对的系列难题——公立医院如何在竞争中实现科学发展？如何推进医疗改革？如何解决医疗部门利益驱动导致群众不满意的问题？如何处理社会效益和经济效益的关系？如何办人民满意的好医院？
那么，就让我们走进这座百年医院，跟随其“创争”的脚步，感受其文化的脉动，探寻其管理的秘密。
望：培育争先文化，创新守望目标
2008年9月底，吉林市中心医院新一届领导班子在群众推选、组织考核后产生了。他们面对的，既有百年的历史辉煌，也有严峻的现实局面：趋利行为严重，医疗纠纷频发，社会声誉下降……医院领先的位次面临失去的危险。
“管理的意义不在于抓到一手好牌，而在于打好一手坏牌。”院党委一班人决心带领班子背水一战，百年迈步从头越。
千头万绪，从何抓起？中央部署的“创先争优”活动，让他们找到了突破口，一条“抓党建推动管理改革，抓管理培育医院文化，抓文化促进事业发展”的思路，在班子中达成共识。
“创先争优”的本质是“创造优秀，争当先进”，必须联系医院实际，操作才行之有效。为此，班子围绕“中心医院必须发挥中心示范作用”，确立了争创“七先七优”的具体目标。“七先”涵盖了技术、服务、管理、业务、站位、意识、理念等方面的创先指标；“七优”则从党组织到党员、从职工队伍整体到每个员工、从就医环境到医护质量提出了争优要求。文化与党建呼应，“争做最好医院”文化创新活动随之展开，在全院培树争先文化。
目标的实现需要制度保障。制度创新是争先活动变成长效动力的文化支撑。规范医生行为制度、规范服务行为制度、督查督办制度……一系列管理改革制度相继推出。
既然是争，就有竞争有淘汰。他们在全市率先创新人事管理制度，把平时考核纳入常态化，实现数字化全年监管，各项指标量化排名，临床与科室互评，医生与护士互评，并与年终干部岗位竞聘相结合，连续两年排位在后20%的离岗重新竞聘，真正做到了干部能上能下，执行力大为增强。
改革意味着利益的再调整。他们创新分配制度，打破职称、资历的界限，把原来医院到科室、科室到员工的二级分配体制，通过数字化考核控制系统改为垂直管理， 重奖重罚，奖金差距拉大到几十倍，让能干的多得，让一线多得，让为医院做贡献的人多得，让人浮于事、摆老资格者摆正位置勇争排头，有效激发了全员积极性，医院精神面貌为之一新。
人才是医院发展的动力。他们创新人才引进制度，将人才数量与科室匹配费用挂钩，博士人数增加近5倍，硕士人数大幅增加，新进护士由中专提高到本科水平，为医院发展积蓄了巨大能量。
制度执行，关键在人。院党委一班人认为：医院文化是院长文化，院长不带头，争先没劲头。因此，院党委一班人带头，自加责任压力，为打造最好医院的目标起早贪晚。
制度落实，关键在于考核者的公正。在吉林市中心医院，一批专职的支部书记成为绩效考核队伍的骨干力量。考核中发现问题不仅处理当事人，还同时追究部门领导责任。不止如此，支部书记还在干部任用管理、科室骨干培养、特色重点专科建设、专科细化、经营管理、服务营销、奖金分配等方面都有管理权，真正发挥了党支部战斗堡垒作用。同时，党员当先锋，带动普通员工，人人争做“最好的中心医院人”，使“创先争优”活动开展得扎扎实实。
闻：培育服务文化，患者闻名来诊
制度约束只是外部压力，服务文化才是内生动力。
科学发展观的核心是以人为本，在公立医院体现为以患者为中心，是党代表最广大人民根本利益的具体体现。医院认识到：公立医院“创先争优”，不是经济指标的优，而是发展质量的优，是服务环境的优，是服务水平的优，是群众口碑的优，是社会效益的优。部分医院的趋利行为源于考核指标只有创收数量，导致医生急功近利，从长远看则会失去信誉，丧失长久的发展动力。吉林市中心医院作为公立医院，如何建立一套符合科学发展规律的考核机制，办成群众满意的好医院，考验着院领导的智慧。为此，他们砍下了服务创优“三板斧”。
第一斧，砍在了考核指标上。考核评价体系是员工行为的指挥棒。他们把患者满意度作为重要的考核内容。患者满意是个综合指标，也许患者对医疗水平很满意，但对医院厕所环境不满意，就不能算满意。院党委提出：患者需要什么，质量管理需要什么，就考核什么。于是，医护形象、医疗质量、服务环境、服务水平都列入了考核内容，非常细致。原来医生不愿意竞争高技术、高风险岗位，都爱上创收高、奖金高的CT科。指标体系改革后，创收高不一定考核赋分高，还要看患者就诊的“均次费用”是否合理，只有医治成功率高并且花的医疗费用低才能得高分，多得奖金。这样，优质服务文化成为大家追求的目标，质量和效率统筹兼顾，经济效益和社会效益协调发展。
第二斧，砍在了管理流程上。卫生部推广公立医院医疗改革，是一件取信于民的好事。在许多医院观望的时候，吉林市中心医院不等不靠，不攀不比，把医改作为锤炼员工、提升技术、重塑形象的契机，开始操作。过去，医院普遍采用“纸质路径”管理，也就是手写纸质病历档案，不利于监管，容易产生造假行为，产生医患纠纷。中心医院加强信息化建设，率先采用“电子路径”管理，通过系统生成可监管电子病历，一个人从入院到出院，每天按卫生部要求的临床路径保证治疗进度和用药量，有效规范了医生行为，避免了超长留医、过度用药增加患者负担等现象，把新技术引入管理，提升了服务档次，保护了患者利益，赢得了患者信任。医院2011年被卫生部确定为“电子病历试点医院”。今年省卫生厅在吉林市中心医院召开现场会，推广了这一经验。上级要求完成的医改任务，中心医院走在全省前列。
第三斧，砍在了服务质量上。医院倡导“让来中心医院的每一位患者都看好病”的服务新理念。“好”，是指让患者花最少的钱、以最小的痛苦达到最好的治疗效果，该治愈就治愈，该缓解就缓解，该延寿就延寿。“都”，是指全体员工要立足本职强化优质服务，面对每个患者、每次接诊，时刻体现一种责任、一种能力、一种态度、一种精神，每个人都在为让每一位患者看好病而努力。院长钱大为倡导“不仅要治病，更要救人”。他举例说：一个患恶性肿瘤晚期的农民，要卖了牛、卖了房才能手术，而术后仅能在痛苦中多活几个月，做完手术他家人今后的生活怎么办？医院不能为赚钱一味鼓励患者手术，医术不能只是冷冰冰的科技，要注入温暖的人文关怀。类似的情况，中心医院都为患者负责，组织内科、外科、影像科等多方专家会诊，下出科学结论再决定是否手术。
三斧过后尽开颜。服务创优让中心医院的品牌形象在患者心中高高树立起来，成为远近闻名的群众满意医院，让无数患者慕名而来。统计表明，4年来，日门诊量从1000多人上升到4000多人，年手术量从1万人左右上升到近3万人。患者单人的医疗花费下降了，平均住院日下降了，药占比下降了，医院总收入却同比增幅79.47％，固定资产总额同比增幅107.54％。
问：培育精术文化，问鼎医疗前沿
高超的医疗技术水平，是群众对医院依赖的基础。对于医院管理者来说，如何引导医生把精力用在钻研医学新技术上，防止他们把心思用在如何谋取患者利益上，是一个严肃的课题。吉林市中心医院把“技术领先”作为“创先争优”的重要目标，不断把院训中的“精术”文化发扬光大，体现出党代表先进生产力发展要求的先进性。
特色是医院的核心竞争力。吉林市中心医院以特色争先，突出专科特色，打造特色品牌，一大批专业科室迅速发展，部分专科技术已达到省级以上先进水平，有的甚至达到国内先进水平，填补了省市空白。一大批专家享誉全国，“马一刀”马元丰，“霍神经”霍金生，“金龙牌”金春雨、龙泽玺外科麻醉组合……在患者中享有崇高威望。医院国家级、省级、市级重点专科数量、质量居全市之首，被推荐为吉林地区唯一的全省地区医疗中心。肾内科被卫生部评定为腹膜透析培训示范中心。医院现具有国家级水平的专业科室3个、培训基地2个；省级水平的专业科室3个、研究室2个；市级水平的专业科室26个；有国家级和省级先进水平的科研、新技术、新项目80项。
技术争优需要舞台。院内重点专科的评审，创造出让中青年技术人才脱颖而出的绿色通道，营造出员工学习钻研业务的良好氛围，使一批业务尖子、专家骨干、学术名人成长起来。一大批专业细化组的成立，给了专业人才展示技术实力的空间，实现了“专科设置精细化，人员组成团队化，资源利用最大化，专业特色最优化”的目标，提升医院专科技术实力。选拔资助81名中青年业务骨干到国内外进修学习，聘请外教和专家实施院内培训，从“走出去”到“请进来”，给技术人员创造锻炼机会，形成了良好的业务创优环境。
强强联合，才能产生出1+1＞2的效果。中心医院按照院训的“协作”文化要求，一方面，构建院内跨学科专家合作机制，充分发挥团队作用。专家联合查房、会诊、攻关，让一批特殊疑难病例得以攻克。肿瘤治疗按照患者病情、病程设置流程，多学科专家小组会诊，确定最佳诊疗方案，在全市率先实行了化疗的规范化管理。另一方面，广泛开展对外合作与交流。医院分别与芝加哥大学医疗中心等6家国外医院、北京、上海等13家国内医院建立了医疗协作关系，定期邀请国内著名专家学者来院进行会诊、业务指导，开阔了本院医生视野，提高了他们的技术水平。此外，医院精心开展地区学术交流，聘请20余名中外著名心脏、神经、肿瘤方面专家来吉讲学、培训，本着“虽不为我所有，但为我所用”的原则外聘专家人才，打造出一支具有中心医院特色的医疗专家团队和医院管理团队。
技术投入是精术的保障。几年来，医院共投入上亿元资金，引进国外先进的医疗设备。从美国通用公司生产的核磁共振，到德国西门子公司生产的DSA数字减影，实现了“人无我有，人有我优，人优我精”的技术战略。目前，医院拥有50万元以上的高精尖设备30多台，装备有省内一流的CUU、ICU、NCU、NICU、导管室及手术室。2012年，为满足不断增长的患者需求，医院又投入上亿元扩建，一座崭新的医院大楼拔地而起，其中配备了一流的技术设备，为打造东北一流医院迈出了坚实的一步。
切：党建贯穿文化，切中发展脉搏
向上争先，下抓管理，内强素质，外树形象，是吉林市中心医院“创先争优”推动科学发展的有效途径。其中，党建工作与医院文化的整合，是突出的特色。
在中心医院，党建和业务工作不是“两张皮”，而是血脉相连的有机整体。每项党务工作，院党委都要考虑如何与业务工作相整合，如何通过文化建设从党员队伍延伸到全体员工中去，变成全员的发展推动力。
在“创先争优”活动中，医院设计了“争做最好的中心医院人”这一文化创新活动。文化需要载体传播，他们就在全院征集“我是最好的”医院文化徽章，从28件徽章设计方案中，选定了红色心形手握康乃馨的作品。只有“创先争优”中的典型，才有资格佩戴徽章。于是，他们制定了佩徽人员岗位服务标准和佩徽否定条件，并经过个人自愿申请、科室推荐、支部审核、活动领导小组确定才可佩徽。佩徽，需要荣誉感和庄重感。医院每次佩徽都安排在最隆重的场合：首次安排在“庆七一文化建设佩徽仪式暨捐赠大会”上，第二次安排在“创先争优主题演讲比赛暨第二次佩徽仪式”上，第三次安排在“天使在飞翔——庆祝建党90周年颁奖晚会”上，先后为1192名员工佩徽，带动了广大职工立足岗位争做“最好”的热情，促进了医院各项工作开展。
“争做最好”活动渗透到医院服务的各个环节。各部门狠抓细节服务，医院新购饮水机200余台，免费供给患者饮用，增加发放便民手册等60项细节服务，小到卫生间、洗漱间妆容镜的卫生，都责任落实到人，推进了民生服务的规范化、人性化、品牌化。
文化的感召力，让志愿服务的奉献精神得到弘扬。医院成立了全市卫生系统首家志愿者协会，开吉林地区医务志愿服务先河。协会下设医疗咨询和爱心助患两支服务队，设立义诊咨询、心理关爱、亲情导诊、温馨病房、泊车引导和急诊助患6个服务小组。志愿者通过了专业技能培训，按规定流程开展服务。其中，党员、团员志愿者服务队，还积极参与全市抗洪救灾义务劳动，开展爱心助学捐赠。几年来， 1173名医院注册志愿者参加服务活动7480人次，义务服务25773小时，被推荐为省志愿者服务工作先进集体。
百年公立医院救死扶伤的文化传承，让吉林市中心医院对公益性事业有了更多担当。在危难面前，他们快速反应，不计得失，几年来救治突发公共事件患者达1000多人次，累计垫付医疗费用200余万元，圆满完成政府交给的救治任务，成为人民群众生命健康的守护神。医院国内首创与慈善总会联合设立特困患者救助基金，实行医疗救助。全院职工先后为灾区人民捐款、捐物计值110多万元，并派出多支医疗队赶赴重灾区。
党建铸就文化魂，文化彰显大医道。几年党建与文化融合开展“创先争优”的探索，结出累累硕果——
院党委的威信提高了，党委决议执行顺畅了——基层党组织建设更加强化。
医院的风气变正了，社会声望提高了，患者满意度更高了——医患关系改善促进了社会和谐。
敬业钻研技术的多了，职工队伍素质提高了，成名成家的多了——党员群众的积极性和创造性得到充分激发。
门诊量和住院人数增多了，总收入和节余增多了——科学发展的生动实践促进了医院壮大。
所有这些成果，恰与中央提出开展“创先争优”活动的初衷一脉相承。
吉林市中心医院的党建深度实践表明：人民满意，才是公立医院最好的金字招牌！
